2025年も残すところあと数時間となりました。今年は13年ぶりに訪れたアジアの地で、この一年を静かに振り返っています。 前回訪れた際は時間がなく、ある一都市で過ごすのみでした。しかし今回は、南から北へと移動を重ね、なるべく多面的にこの国の姿を捉えようとしています。同じ国であっても、これほどまでに印象が変わるものかと、その奥行きの深さに驚かされます。 そうして目の当たりにした多様な景色と、自分自身やARAVという会社が歩んできた道のりを重ね合わせ、不可逆な時の中で確かな変化と成長を実感する大晦日です。   バックキャスト思考の実践と選択と集中 昨年の年末年始に掲げたバックキャスト型の経営マインドセット。未来の理想像から逆算して現在の手を打つこの思考法が、この一年でようやく板についてきた感覚があります。 おかげさまで、第6期は増収増益での着地見込みとなりました。足元の数字に追われるだけでなく、少し先の未来を見据えて投資する体力がついてきたことは、会社としての大きな前進です。 掲げた目標については、約3分の2を達成することができました。一方で、意図的に一旦お休みとした目標もあります。それが宇宙分野です。 昨今の米国の急激なロードマップ変更に伴い、月面開発から衛星軌道上へとピボットせざるを得ないロボット系スタートアップの苦境を目の当たりにしました。 私もリサーチを進めましたが、夢だけで会社は進められません。長期的なビジョンとしての宇宙は引き続きウォッチしつつも、今は足元の地上での自動化や無人化で圧倒的な実利を生むフェーズであると判断しました。   Founder Mode：現場への回帰と権限移譲のバランス シリコンバレー界隈で話題になったFounder Mode、いわゆる創業者モードという言葉。仕組みを作って任せるManager Modeも組織拡大には不可欠ですが、時には創業者が現場の最前線に立ち、泥臭く課題を解決しなければならない局面がある。今年はまさにその両輪を回した一年でした。 ソリューション開発の現場で炎上しかけたプロジェクトに対し、私自身が臨時ヘルプ要員として入り、要件定義から整理し直す場面がありました。また、プロダクト開発においても担当メンバーの離脱というピンチがありましたが、これもリリースまでやり切り、夏の専任営業担当の採用までバトンを繋ぎました。 任せることと、背中を見せること。このバランスの中で、組織としての粘り強さが養われたと感じています。   組織の進化：柏への移転と三現主義の徹底 今年の下期、急速に変化する市場環境に対応するため、技術部隊の半数を千葉県柏市へ移転するという大きな決断を下しました。 メンバーにとっては通勤環境が変わるなど負担も少なくありませんでしたが、OEMやODMパートナーにも柏に来ていただき、建設機械という商品のすぐ傍で働く環境、すなわち三現主義へと舵を切りました。 結果として、これが大正解でした。建機を肌で感じながら開発することで、より良いソリューションが生まれる素地が整いました。 組織としては自動化チームと遠隔化チームに分けることで、重複部分はありつつもBCP的な役割分担が可能になり、アメーバ経営に近い自律的な動きが出てきています。市場成長に伴う要求仕様の高度化に苦しむ場面もありましたが、結束力の高い、素晴らしいチームに育ってくれました。   事業の二本柱：ソリューションとプロダクト 今年のARAVは、屋台骨であるソリューション型と、飛躍のためのプロダクト型、この2つの事業領域が明確に輪郭を帯びた一年でした。   1. ソリューション型（堅実な屋台骨） 特注の後付け装置を受注生産するレトロフィット事業です。2024年に新規での少額取引を原則廃止し、単価上昇を図った意思決定が功を奏し、利益率が向上しました。 ここには業界構築の再現性という確かな勝ち筋が見えています。まずはニッチな建機の遠隔操作から入り、実績を作る。すると顧客から信頼を得て、自然と自動化の相談へと発展する。このプロセスでロックインが進み、継続的な発注フェーズへと移行しています。ここで得られた膨大なノウハウは蒸留され、次のプロダクト事業へと昇華されています。   2. プロダクト型（指数関数的な成長へ）…